Recomendamos el trabajo de Patricia Collado, "El trabajo y la postmodernidad" de la Universidad del Zulía, Venezuela.
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/279/27901505.pdf
miércoles, 31 de octubre de 2012
Trabajo y subjetividad
Se utiliza el concepto de contrato psicológico, para pensar la relación que existe entre el trabajo y la subjetividad. El contrato psicológico es el conjunto de expectativas implícitas entre individuo y organización. Mutua, porque se da entre ambas partes. Responde a un contrato de tipo informal y dinámico porque cambia según el momento vital.
Según la dialéctica que se da entre necesidad y satisfacción, podemos pensar en la metáfora de la persona trabajando como actor y como personaje. Y a la organización como instrumento o como dependencia.
Dice Schvarstein, la subjetividad en el trabajo es la relación que existe entre el actor y el personaje. El contrato psicológico constituye una expresión de su sentido de pertenencia a la organización.
El propone 4 escenas posibles en el escenario del trabajo.
Personaje/Necesidad "el trabajo que me disfraza, para ganarme la vida": aquí el personaje aparece como una necesidad del actor. No se involucra, sólo está allí por el poder remunerativo. La actitud es de tipo especulativa.
Personaje/Satisfacción "el trabajo que me gusta": el papel del personaje le genera satisfacción al actor porque es parte de su vocación. Hay transformación de lo real, creatividad en juego. Existe poder remunerativo y la actitud oscila entre moral y especulativa.
Actor/Satisfacción "el trabajo que me compromete moralmente": se requiere del compromiso íntegro del actor para desempeñar el papel del personaje. En general, el poder remunerativo no entra en juego. Este tipo de escena se relaciona con los trabajos de tipo social y/o político.
Actor/Necesidad "el trabajo que me encubre": estamos en el plano de la enfermedad psíquica. Aquí el personaje busca y encuentra al actor y éste está meramente para satisfacción del primero. No hay diálogo interno. (Cuando hablamos de Burn Out, dijimos que algunas personas con cargos jerárquicos podían llegar a tener una personalidad que hacía que presionaran y sometieran a las personas que tenían a cargo. ¿Será este un ejemplo de "el trabajo que me encubre?).
Fuente: Schvarstein, Leonardo y Leopold Luis (comps.): Trabajo y subjetividad: entre lo existente y lo necesario. Bs.As, Ed.Paidós, 1º ed (2005). Introducción y Cap.1.
Según la dialéctica que se da entre necesidad y satisfacción, podemos pensar en la metáfora de la persona trabajando como actor y como personaje. Y a la organización como instrumento o como dependencia.
Dice Schvarstein, la subjetividad en el trabajo es la relación que existe entre el actor y el personaje. El contrato psicológico constituye una expresión de su sentido de pertenencia a la organización.
El propone 4 escenas posibles en el escenario del trabajo.
Personaje/Necesidad "el trabajo que me disfraza, para ganarme la vida": aquí el personaje aparece como una necesidad del actor. No se involucra, sólo está allí por el poder remunerativo. La actitud es de tipo especulativa.
Personaje/Satisfacción "el trabajo que me gusta": el papel del personaje le genera satisfacción al actor porque es parte de su vocación. Hay transformación de lo real, creatividad en juego. Existe poder remunerativo y la actitud oscila entre moral y especulativa.
Actor/Satisfacción "el trabajo que me compromete moralmente": se requiere del compromiso íntegro del actor para desempeñar el papel del personaje. En general, el poder remunerativo no entra en juego. Este tipo de escena se relaciona con los trabajos de tipo social y/o político.
Actor/Necesidad "el trabajo que me encubre": estamos en el plano de la enfermedad psíquica. Aquí el personaje busca y encuentra al actor y éste está meramente para satisfacción del primero. No hay diálogo interno. (Cuando hablamos de Burn Out, dijimos que algunas personas con cargos jerárquicos podían llegar a tener una personalidad que hacía que presionaran y sometieran a las personas que tenían a cargo. ¿Será este un ejemplo de "el trabajo que me encubre?).
Fuente: Schvarstein, Leonardo y Leopold Luis (comps.): Trabajo y subjetividad: entre lo existente y lo necesario. Bs.As, Ed.Paidós, 1º ed (2005). Introducción y Cap.1.
Empresas familiares, un desafío en dos derivadas
La gestión de las empresas familiares conlleva un desafío con respecto a dos derivadas.
La primera hace referencia a la gestión de la familia (en armonía). Hay que aprender a manejar las singularidades. Para ello, es necesario definir las reglas y valores que sustentan a esa familia trabajando junta. Y también, aprender a separar.
La segunda hace referencia a la gestión del negocio. Es decir, definir una estrategia, crecer potenciando la rentabilidad y administrar los recursos. Cuando hablamos de administrar recursos, no solamente nos referimos a los económicos. Es importante aprender a delegar funciones y formar equipos de trabajo, y no perderse la oportunidad de invertir (no sólo en la empresa).
Si bien podemos pensar en "emprendedores familiares", es necesario diferenciar el negocio de familia de la empresa familiar líder.
En el negocio de familia están implicados: la trascendencia, los valores arraigados, las herramientas para dirigir el negocio y gestionar la familia, el protocolo familiar, el plan de sucesión, el consejo de familia y el consejo de administración.
En la empresa familia lider están implicados: el planteamiento de grandes retos hacia el crecimiento por dos razones: el mercado dinámico y competitivo y una familia que se amplía con el paso de las generaciones.
Así como hablamos de "ciclo vital" en individuos y familias, también lo pensamos en la organizaciones.
La "primera generación" lidió con el caos y la excitación de comenzar y con la "gracia" de la supervivencia. La "segunda generación" (más profesionalizada, con capacidad para delegar funciones y tomar decisiones a futuro) se encargó de las decisiones claves y la "tercer generación" de afianzar ciertos logros o asistir a la desaparición de la empresa.
Relacionándolo con Generación X e Y, además de considerar que son familia, las empresas familiares son los espacios donde suelen convivir generaciones (y la forma particular en que cada una de ellas se relaciona con el trabajo).
Fuente: Manuel Bermejo Sánchez, ficha "Los dilemas de las empresas familiares".
La primera hace referencia a la gestión de la familia (en armonía). Hay que aprender a manejar las singularidades. Para ello, es necesario definir las reglas y valores que sustentan a esa familia trabajando junta. Y también, aprender a separar.
La segunda hace referencia a la gestión del negocio. Es decir, definir una estrategia, crecer potenciando la rentabilidad y administrar los recursos. Cuando hablamos de administrar recursos, no solamente nos referimos a los económicos. Es importante aprender a delegar funciones y formar equipos de trabajo, y no perderse la oportunidad de invertir (no sólo en la empresa).
Si bien podemos pensar en "emprendedores familiares", es necesario diferenciar el negocio de familia de la empresa familiar líder.
En el negocio de familia están implicados: la trascendencia, los valores arraigados, las herramientas para dirigir el negocio y gestionar la familia, el protocolo familiar, el plan de sucesión, el consejo de familia y el consejo de administración.
En la empresa familia lider están implicados: el planteamiento de grandes retos hacia el crecimiento por dos razones: el mercado dinámico y competitivo y una familia que se amplía con el paso de las generaciones.
Así como hablamos de "ciclo vital" en individuos y familias, también lo pensamos en la organizaciones.
La "primera generación" lidió con el caos y la excitación de comenzar y con la "gracia" de la supervivencia. La "segunda generación" (más profesionalizada, con capacidad para delegar funciones y tomar decisiones a futuro) se encargó de las decisiones claves y la "tercer generación" de afianzar ciertos logros o asistir a la desaparición de la empresa.
Relacionándolo con Generación X e Y, además de considerar que son familia, las empresas familiares son los espacios donde suelen convivir generaciones (y la forma particular en que cada una de ellas se relaciona con el trabajo).
Fuente: Manuel Bermejo Sánchez, ficha "Los dilemas de las empresas familiares".
Cómo pensamos la RSE
Son muchos los factores que hacen que hoy las empresas sean vistas como las instituciones capaces de dar respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la sustentabilidad de una comunidad-sociedad (proceso de concentración económica, "corrimiento" del Estado de ciertas responsabilidades, desigualdad social).
Popularmente, estamos acostumbrados a considerar a las empresas según un único fin: aumentar su ganancia pero olvidamos que la red de relaciones que una empresa logra construir (relaciones internas y con el entorno), es un activo muy valorado e intangible. Esa condición de "invisible" hace que se pierda de vista.
Hay cierta dificultad para definir qué se considera la Responsabilidad Social Empresaria, vamos a tomar una de esas definiciones: "constituye el compromiso de contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto".
El concepto sustentabilidad, antes mencionado, implica pensar en una lógica "ampliada" (mejoras en la calidad de vida, la economía como parte del ecosistema,etc.) pero lo que nos parece más interesante es que se requiere de una mayor equidad de las relaciones sociales actuales y futuras. Preservar los recursos para generaciones que carecen de co-presencia en el escenario actual.
La dificultad de pensar en la RSE probablemente está relacionada con la diversidad de intereses que le dan sustento y la falta de acuerdo en lo que hace al quehacer corporativo. Apoyamos la idea de dejar de pensar desarrollo asociado a lo económico y creemos que debería ser sinónimo de bienestar para quienes trabajan dentro de la empresa y para quienes viven fuera.
Fuente: Luis Pérez Van Morlegan - J.C Ayala. El comportamiento de las personas en las organizaciones. "Responsabilidad Social Empresarial". Cap.3.
Popularmente, estamos acostumbrados a considerar a las empresas según un único fin: aumentar su ganancia pero olvidamos que la red de relaciones que una empresa logra construir (relaciones internas y con el entorno), es un activo muy valorado e intangible. Esa condición de "invisible" hace que se pierda de vista.
Hay cierta dificultad para definir qué se considera la Responsabilidad Social Empresaria, vamos a tomar una de esas definiciones: "constituye el compromiso de contribuir al desarrollo sostenible, con la participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto".
El concepto sustentabilidad, antes mencionado, implica pensar en una lógica "ampliada" (mejoras en la calidad de vida, la economía como parte del ecosistema,etc.) pero lo que nos parece más interesante es que se requiere de una mayor equidad de las relaciones sociales actuales y futuras. Preservar los recursos para generaciones que carecen de co-presencia en el escenario actual.
La dificultad de pensar en la RSE probablemente está relacionada con la diversidad de intereses que le dan sustento y la falta de acuerdo en lo que hace al quehacer corporativo. Apoyamos la idea de dejar de pensar desarrollo asociado a lo económico y creemos que debería ser sinónimo de bienestar para quienes trabajan dentro de la empresa y para quienes viven fuera.
Fuente: Luis Pérez Van Morlegan - J.C Ayala. El comportamiento de las personas en las organizaciones. "Responsabilidad Social Empresarial". Cap.3.
Emprendimiento social y su relación con el liderazgo
El liderazgo en emprendimientos sociales se entiende como la capacidad para hacer transformaciones y obtener resultados sobresalientes. Los líderes son capaces de realizar cambios profundos en sus organizaciones o realizar reformas sociales exitosas en medio de circunstancias adversas, desarrollar motivación y efectividad entre sus seguidores.
Los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatro etapas, comenzando como iniciativa de un individuo, quien al identificar un problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su solución. Sin embargo, para que el emprendimiento funcione de manera eficaz, debe convertirse en parte integral de la operación de la organización. A este proceso se lo conoce como institucionalización.
Para facilitar el crecimiento de sus acciones sociales, los líderes sobresalientes asignan los emprendimientos a unidades autónomas que operan en forma descentralizada y que requieren un liderazgo participativo para alcanzar su eficiencia y eficacia. En algunas ocasiones, la descentralización de los emprendimientos sociales puede hacer que estos empiecen a operar como conglomerados de unidades que funcionan de manera independiente y tienen sus propias estructuras organizacionales, aunque trabajen con una estrategia compartida.
En cada momento se pueden identificar cuáles son las habilidades deseables que permiten al líder ejercer distintos roles.
A la etapa de inicio le corresponde la habilidad emprendedora y capacidad de diagnóstico. A la institucionalización, le corresponde la habilidad para armonizar, motivar y la visión y el compromiso social. A la descentralización la habilidad para delegar y al conglomerado social la habilidad de coordinación, política y de negociación.
Los estilos de liderazgo comprometidos con esas etapas son: carismático, directivo, participativo y político.
Para nosotros las palabras claves son: liderazgo, creatividad, diagnóstico, entorno social y relaciones.
Fuente: Proyecto de investigación colectiva. Banco Interamericano de Desarrollo. "Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organización de la sociedad civil en iberoamerica". Cap.2. El liderazgo de los emprendimientos sociales.
Fuente: Proyecto de investigación colectiva. Banco Interamericano de Desarrollo. "Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organización de la sociedad civil en iberoamerica". Cap.2. El liderazgo de los emprendimientos sociales.
Crear y manejar conocimiento
En una economía tan cambiante e incierta la única ventaja competitiva confiable es el conocimiento. Aunque a la hora de hacer tácitos o administrar los conocimientos aparecen dificultades.
Idealmente toda empresa es fuente de creación de conocimiento...¿cómo?.
Estamos atravesados por cierto paradigma que indica que el conocimiento válido es el cuantificable y formal. Y que sólo unos pocos son sus portadores.
Algunos ejecutivos exitosos de famosas empresas japonesas, supieron utilizar una imagen, una metáfora, hasta una casualidad y "gestionarla". Utilizándola como idea y poniéndola en marcha.La clave para hacer eso es: movilizar el compromiso personal de los empleados y transformar el conocimiento "informal", en tecnología.
La confianza de que cada empleado es célula del organismo vivo que es la organización, y que por lo tanto, conoce. Por supuesto que como la organización cambia, es necesario actualizar ese conocimiento para poder hacerlo explícito.Es importante entender que la manera de administrar el conocimiento repercute en los negocios.
Fuente: Nonaka, Ikujiro. "Las empresas creadoras de conocimiento". 2007. Harvard Business School Publishing Corporation.
Idealmente toda empresa es fuente de creación de conocimiento...¿cómo?.
Estamos atravesados por cierto paradigma que indica que el conocimiento válido es el cuantificable y formal. Y que sólo unos pocos son sus portadores.
Algunos ejecutivos exitosos de famosas empresas japonesas, supieron utilizar una imagen, una metáfora, hasta una casualidad y "gestionarla". Utilizándola como idea y poniéndola en marcha.La clave para hacer eso es: movilizar el compromiso personal de los empleados y transformar el conocimiento "informal", en tecnología.
La confianza de que cada empleado es célula del organismo vivo que es la organización, y que por lo tanto, conoce. Por supuesto que como la organización cambia, es necesario actualizar ese conocimiento para poder hacerlo explícito.Es importante entender que la manera de administrar el conocimiento repercute en los negocios.
Fuente: Nonaka, Ikujiro. "Las empresas creadoras de conocimiento". 2007. Harvard Business School Publishing Corporation.
sábado, 20 de octubre de 2012
A leer
Una recomendación sobre aprendizaje organizacional. El libro de Peter Senge "La Quinta Disciplina. El Arte y la Práctica de la organización abierta al aprendizaje".
Y para conocer un poco más de él y sus conceptos, les dejamos esta entrevista.
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606
Y para conocer un poco más de él y sus conceptos, les dejamos esta entrevista.
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606
lunes, 8 de octubre de 2012
Cómo se promocionaba el premiado documental sobre Disney
"El arte de la animación moderna es traído a la vida por una tormenta perfecta de arte, los negocios y las circunstancias".
Alguna vez recordamos en clase este documental de Disney producido por HBO. Muchas controversias alrededor de Walt Disney y de su industria han existido y tal vez prevalecen hasta hoy. Pero que fue un líder visionario...lo fue.
En "Waking Sleeping Beauty" se pueden observar claramente aspectos de la cultura de la empresa, cómo se organizaban los equipos de trabajo, tipos de liderazgo, cambios y más.
La historia de Disney, contada por sus protagonistas.
Aquí el tráiler.
http://www.youtube.com/watch?v=EyeoyRjEiUU&noredirect=1
Alguna vez recordamos en clase este documental de Disney producido por HBO. Muchas controversias alrededor de Walt Disney y de su industria han existido y tal vez prevalecen hasta hoy. Pero que fue un líder visionario...lo fue.
En "Waking Sleeping Beauty" se pueden observar claramente aspectos de la cultura de la empresa, cómo se organizaban los equipos de trabajo, tipos de liderazgo, cambios y más.
La historia de Disney, contada por sus protagonistas.
Aquí el tráiler.
http://www.youtube.com/watch?v=EyeoyRjEiUU&noredirect=1
Hoy conocimos a...
Investigando un poco conocimos a Stephen Covey. Fue administrador de empresas, profesor y escritor motivacional estadounidense.
En 1980 fundó una empresa empresa que dicta cursos profesionales sobre liderazgo, productividad y gestión eficiente del tiempo.
Escribió muchos libros, el más famoso y el que les recomendamos es "Los siete hábitos de las personas altamente efectivas".Además pueden visitar la web de la fundación sede cono sur. Allí ofrecen asesoramiento y dictan cursos y talleres.
http://www.franklincovey.com.ar
Suscribirse a:
Entradas (Atom)